培育组织力，走“管理创新型可持续发展的城镇住宅专业开发商”之路

1月23日，建亨集团召开了成立集团后的首次总经理办公会，各部门和各分公司经理对2009年工作作了总结，并对2010年计划作了汇报，姜光亮董事长对各部门和各分公司的总结和计划进行了点评，对大家的汇报表示满意，并提出建亨要“培育组织力，走“管理创新型可持续发展的城镇住宅专业开发商’之路”，对此，姜董事长说：
首先，我们是一个开发商，一个专业的房地产开发商。去年虽然全世界范围的金融危机对我国经济影响很大，但在中央政府的有力调控下，我国gdp依然取得了8.7%的增长，其中房地产行业的贡献功不可没，房地产行业在未来仍然是我国经济的支柱型产业。我们也在去年成立了集团公司，建亨房地产开发集团。集团内有开发公司，有建筑公司，有物业公司，还有酒店。我们的建筑公司几年前就拥有二级资质，拥有一批专业的技术水平过硬的建筑队伍，我们的物业公司经验也非常丰富，管理着好几十万平米的物业。但我们的核心业务还是房地产开发，我们有十多年的开发经验，这是我们的强项。建筑公司和物业公司是服务于开发公司的，开发公司是龙头。酒店是我们为未来播下的一个种子。上饶是京福高铁和杭长高铁的交汇处，也是梨温高速、景婺常高速、上饶武夷山高速、南昌德兴高速通过的地方，未来的交通非常发达。上饶又是一个旅游资源非常丰富的地方，两小时车程半径内，有世界自然遗产三清山、武夷山、黄山，世界地质公园龙虎山，中国最美乡村婺源等，因此，我们也希望酒店这颗种子将来能长成大树，也能为将来的酒店地产探索出一条路子来。
其次，我们是一个做城镇住宅的专业开发商。我们把自己的市场目标定位为三线和四线级的城市和城镇，为什么？因为处于三四线级的地级和县级城市的发展空间最大。中国13亿人，大部分都是农民，他们的未来在哪里？在城镇！他们未来的家在哪里？在城镇！虽然有一部分人会在一二线大城市工作生活，也有一部分仍然留在农村，但大部分人选择的是将是三四线级的城镇。工业化和信息化发展带动的就是城镇化的快速发展，农村已经出现大批量的空宅化。中国的发展也在走西方发达国家的路子，居民生活城镇化。纽约、洛衫矶这些城市，一路开出去，两三个小时，都还是居民住宅，这也是住宅的城镇化，中国要达到中等发达国家水平，将还需要20年的时间，也就是说，中国的城镇化发展还需要至少20年。这期间，大批量的农民进城，他们最需要的是什么，是住宅！因此，我们把我们的市场定位为城镇，把我们的产品定位为住宅。
第三，我们做的事情是要可持续发展的。我们不是一个项目公司，不是开发一个项目赚了几个钱就跑的项目公司。我们开发的产品是要在当地成为标杆的，我们在婺源开发的浅水湾城市花园，余干的建亨上城，鄱阳的湖城领秀，都是当地的标杆性小区，包括早期在玉山开发的将军庙小区，也是当时的标志性建筑。我们的使命就是提供城镇优质房产，改善居民生活品质。我们的建亨品牌也就是这样一个小区一个小区，一个城市一个城市，慢慢的树立起来的。既然是要做可持续发展的事情，那么就不能是暴利的，有的甚至是微利的，亏本的，但我们也都坚持做了下来。我们获取的是阳光下的利润。为了我们的集团能可持续发展，去年我们还专门成立了拓展部。
第四，我们要做的是一个管理型的企业。什么是管理型的企业？管理出效益，管理出竞争力，去年我们专门成立了信息技术部，先后上线了明源的erp系统，金碟的人力资源系统，还升级了财务系统和办公系统，为的就是提高我们的管理水平，提高我们的核心竞争力。以前我们同时开发两个项目，就觉得忙得很，管理不过来，现在有这些系统的支撑，通过管理的低成本复制，我们同时开发5、6个项目都没问题，我们的付款，我们的合同，我们的工程和销售等都在系统上跑，不会乱。一个项目就几百个合同，几千万上亿的付款，一笔笔，一张张都在系统上，清清楚楚，只有通过这些信息系统的支持，我们企业才能快速的扩张，快速的成长，我们才能管理得过来。今年我们还要上招投标系统，物业系统，实现我们建亨集团的全面信息化。我们的建筑公司和物业公司也要实现信息化管理，现在我们每年的采购额都是上亿的，但都是分项目的，分批次的，没有形成规模化，产生不了规模效益。如果我们的采购也上了系统，我们就可以进行规模采购，我们就有很强的价格谈判能力。沃尔玛的商品为什么价格低？就是因为它能实现大批量的规模采购，供应商在它面前失去价格谈判能力。物业公司也一样，管着几千户业主，每个月给我报的那么多报表，那么多数据，都是手工做的，也真是辛苦了。如果采用系统管理，我们的工作可以轻松很多，我们也可以管理更多的物业。这就是管理。
第五，我们的企业要具有开拓、创新的精神，要能把握时代的脉搏，走在时代的前沿。作为国计民生支柱产业的房地产以及相关领域，在全球造成了近70%的温室效应。全球40%的二氧化碳排放量来自建筑物，而我们中国建筑能耗在能源耗费总量的比重已从上世纪70年代末的10%，上升到近年来的27%左右。因此前不久的哥本哈根会议，众多首脑、专家对于低碳建筑低碳住宅的纷纷建言，温家宝总理也为我们国家的低耗减排作出了承诺，那么我们是否可以在房屋建材的总量减少与类别选择方面、在水资源的利用方面、在交通工具的使用方面、在社区的绿化建设方面等等采取多种形式的措施减少碳排量？比如木材比钢材生产的过程更能减少二氧化碳的产生；自来水的生产、废水的处理都会增加二氧化碳的排放，我们就提倡节约和循环用水；在大型小区的开发中，尽量提倡电动车、自行车出行，提供便捷的公共交通服务；小区的绿化建设我们选择吸附二氧化碳能力较强的乔木、灌木和自然生态绿化，尽量减少使用人工草坪等吸附能力基本为零的绿化方式等等。还有，我们的住宅是否可以按标准化生产？通过标准化减低我们的设计、施工和管理成本？我在美国学习考察时，发现他们的house，实际上也就是我们的别墅，很多都是一种模式的，一个小区，近百个house，10天土方，10天木工，10天搭建，一个月完工，这就是高效率、低成本、低能耗。我们的设计、施工都还有很大的潜力可挖，我们需要在企业提倡开拓、创新的精神，减低我们的成本，提供客户更优秀的住宅，才能使自己立于不败之地。
最后，怎样走管理型可持续发展的城镇住宅专业开发商的道路呢？这就需要培育我们的组织力。我们要招聘优秀的人才，也要培养培训优秀的员工，去年我们成立了好几个部门，也招聘了不少员工，我们考核的一个重点就是要懂电脑，我们需要的是懂电脑懂管理懂业务的复合型人才，我们每年也花费大笔资金对员工进行各种培训，有内部的培训，也有送到上海、杭州、南昌等外面的培训，我们希望通过这些手段提高我们员工的能力。员工有能力，还要愿意干，这就需要我们要有一个好的企业文化，和谐的工作氛围，所以要求我们管理者要用爱心对待员工，这也是我们的经营理念。员工有能力，愿意干，我们还要提供良好的环境，让他们干得了，公平的绩效考核措施，合理的职位安排，有前景的职业规划，畅通的沟通渠道，人性化的管理，这些优秀的公司治理制度能提供员工一个良好的工作环境。只有这样，才能培育我们的组织力，才能走管理型可持续发展的城镇住宅专业开发商的道路，谢谢。