迈克尔•波特著名的论战略落定之作《什么是战略》是其在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作，论文的核心观点指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
立足于实践，杰克•特劳特进一步指出，为创造顾客和争取市场，企业必须以品牌进入顾客心智并和对手展开竞争，品牌是商业竞争的基本单位。企业实际经营要做的，是根据外部竞争环境确立行得通的定位，然后围绕品牌打造规划内部的运营战略，最终实现以成功品牌赢得生意。
迈克尔•波特说：战略是为了创建价值独特的定位。其论点实效性，在我们建亨公司中完全得以体现。万科的战略定位是全国性的住宅开发商，建业的战略定位是河南区域的房地产开发商，而我们建亨的战略定位是专业的城镇住宅开发商。
事实上，正是我们准确的品牌定位和企业战略，建亨才能从短短的几年时间里，从一个年营业额200多万的做建筑工程的小企业成长为年营业额过亿的房地产开发集团。经过分析，多年前我们就发现，上饶及周边的县市由于城镇化步伐的加快，有大量的农村居民涌向城市，对住宅方面的需求非常大。当时上饶本地的房地产开发商有好几百家，良莠不齐。姜光亮董事长根据多年做建筑的经验，果断切入到房地产开发领域，不以做项目为目的，而是以建立品牌做百年老店为目标，并将公司名称由江南改为建亨。建，立也；亨，亨通、达顺；英文名gemhome，“gem”义为“宝石，珍宝，精华”，“home”为家。有了好名字，公司开始树立品牌，实施精品战略，实行“求信、求精、求和”的企业核心价值观。从余干的建亨上城到婺源的云山诗意，从鄱阳的湖城领秀到上饶的蓝色港湾，建亨在每一座城镇开发的每一座楼盘，都要达到当时当地的一流水准，力争“开发一座楼盘，引领一代时尚”， 始终为品牌建设而努力，从而使建亨的品牌和美誉度得以大幅度的提升，建亨的品牌也逐渐进入消费者的心智。即使在国家几次严厉的宏观调控下，建亨的楼盘也基本上是开盘就销售一空，其他开发商无不惊叹建亨品牌的力量。
制定了战略，企业应该如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善？依波特所言，要“围绕差异化定位建立战略配称”。建亨对此也很好地做出了诠释。
作为一个后来者，建亨是怎样后来居上的呢？在分析了市场需求和对手后，姜光亮董事长重点抓企业的团队和文化建设，引进国内各行业知名软件厂商的产品，和国内顶尖的企业进行合作。从复旦到北大，从清华到哈佛，这些国内一流大学甚至国际一流院校，无不留下了建亨员工孜孜不倦的身影。他们经常是周五背上行李奔赴各高校，周一又从各高校回到公司，从财务到工程，从管理到it，如饥似渴地学习各方面知识。同行们对建亨的团队学习精神无不佩服。同时，建亨和深圳金蝶建立了战略合作关系，引进了金蝶的oa、hr和财务系统；和深圳明源建立战略合作关系，上线了销售、成本、计划和采招系统，物业管理使用了广州乐天公司的产品，从而使得企业的运营管理和执行效率都大幅度的提高。项目设计由深圳华博全程负责，项目销售和北京世联进行联手，物业管理和深圳华夏展开合作，企业战略由北京和君操刀。通过和这些国内一流企业的合作，不但保证了建亨的楼盘质量，还引领当地的潮流，成为当地的标杆。
“什么样的增长方式能维护并强化战略？”波特说，“正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。”换言之，定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。
由于国内的土地政策，建亨在进行项目开发时，也收购和兼并了一些其他房地产公司，但建亨一直坚持使用自己的品牌，从项目的规划设计、施工建设到营销推广和物业管理，建亨摈弃一切其它牌子，从而很快在上饶地区树立了自己的“精品、精致、时尚、高档”的品牌。当其他房地产商还是项目开发商时，建亨坚持自己的高端品牌百年老店的既有战略，确保定位潜力得到释放，这也是众多消费者对建亨的房子趋之若鹜的重要因素。
2009年，建亨开始尝试多元化发展，在婺源成立了一家高星级酒店。酒店经营则采取加盟国际品牌的方式，完全阻止了建亨品牌的多方向延伸。2010年在和君咨询公司的建议下，建亨全面进入旅游行业，当时有不少人建议将建亨的旅游产业作为建亨集团的一个事业部进行管理，但姜光亮董事长非常有远见地启用了另一个品牌名称，避免了建亨作为一个城镇高端住宅品牌的骑墙之殇。
建亨准确的品牌定位和企业战略，创造了建亨成功的过去，也让我们看见了建亨成功的未来。
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